مدیریت در مسیر استراتژی ( راهبرد ) مصاحبه با هنری مینتزبرگ | مروری بر افکار مینتزبرگ

مصاحبه با هنری مینتزبرگ 

مدیریت در مسیر استراتژی ( راهبردی )

مروری بر برخی از دیدگاههای  هنری مینتزبرگ 

در هر مقاله ای که درباره استادان استراتژی پرداز نوشته شود، حتماً نامی هم از «هنری مینتزبرگ - سنت شکن » به میان می آید. هنوز هم دوران شغلی و کارهای او یک الگوی دانشگاهی است. تحقیق دورة دکترای مینتزبرگ، راه او را روشن ساخت. کتاب ماهیت کار مدیریتی ، نتیجة این تحقیقات بود که یکی از معدود کتبی است که خاطرنشان می سازد مدیران بیشتر از آنکه حرف بزنند، باید عمل کنند.

هنری مینتزبرگ رابطه‌ی مکتب‌های مختلف استراتژی (راهبردی )، را یکی از مهم‌ترین موضوعاتی می داند ، وی می گوید : « مکاتب استراتژی یکدیگر را نقض نمی‌کنند؛ بلکه هر یک از زاویه‌ی متفاوتی به استراتژی نگاه می‌کنند.»

برنامه‌ریزی استراتژی ( راهبردی ) از دیدگاه مینتزبرگ ، به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ استراتژی ( راهبردی ) دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد :

ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟
برای چه کسی کار می‌کنیم؟
چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

تدوين استراتزی ( راهبرد ) از نظر مينتز برگ ، كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين استراتزی ( راهبردي ) را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

هنری مینتزبرگ، برای کمک به تفکر عمیق در خصوص استراتژی، برای اولین بار در سال ۱۹۸۷ مدل 5P را ارائه کرد. این مدل به معنای پنج تعریف یا رویکرد متفاوت برای تدوین استراتژی است که با حرف P شروع می شوند.
 ۱. برنامه-Plan

۲. راهکار-Ploy

 ۳. الگو-Pattern

۴. جایگاه-Position

۵. چشم انداز-Perspective

  مینتزبرگ راهکارهایی را درفضای مدیریت استراتژیک از طریق ترکیب آموخته های دانشگاهی و یافتن دیدگاه های تازه تدوین کرد که متمایزکنندة او از افراد هم عصرش است. این امر به انتشار کتاب فراز و نشیب برنامه ریزی استراتژیک انجامید و  ناقوس مرگ را برای شیوه های منسوخ برنامه ریزی استراتژیک که مدتی طولانی به عنوان تفکر و آموزش مدیریت ارایه می شدند، به صدا در آورد.

مينتزبرگ استراتزی ( راهبرد ) را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا بر اين معنا تكيه مي كند كه استراتزی ( راهبرد ) يعني ديدن، و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها.

بر خلاف ساير انديشمندان، انديشه های مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. و ركن اصلي انديشه های وی  اين است كه مديريت عبارت  است از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» .
به اين ترتيب مديريت ، برپایه اقدامات انسانی، استوار است. بنابر اين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان ، حاكم هستند و آن را عملیاتی می کنند.

مقدمه :

 هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از چهار دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 15 كتاب و 150 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او بر اين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته ، قابل پيش بيني نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر بر اساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابر اين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت با ارزش‌تر است.

یکی از آخرین کتابهای مينتزبرگ به نام در مسیر استراتژی همراه با بروس آلستراند  و جوزف لامپل  به رشتة تحریر در آمده است. در

خصوص این کتاب و دیدگاههای وی مصاحبه ای انجام شده است که در ادامه می خوانیم :

مهم ترین موضوع و فردي که بر تفکرات شما درباره  مدیریت و کسب و کار تاثیر گذاشته اند ، چه هستند؟

مطمئن نیستم که تحت تاثیر زیاد کسی قرار گرفته باشم. من زیر نظر فرد خاصی تحقیق و مطالعه نکرده ام. اما احتمالاً تاثیرگذارترین متفکر برای من هربرت سیمون  بوده است. 
او به دو طریق بر من تاثیر گذارد. او تأثیری مثبت بر من داشت زیرا تفکر او دربارة سازمانها آنقدر پیشرفته و توسعه یافته بود که تاثیر بسیار بزرگی بر نحوة اندیشیدن من به موضوعات مختلف داشت. اما او تاثیری مخالف نیز بر من داشت زیرا توجه زیادی به ضمیر درونی و الهامات داشت و آثار او در اين باب ، مرا به مسیری متفاوت سوق داد. سيمون اعتقادی قوی به تجزیه و تحلیل و فرآیندهای تحلیلی داشت. بدین ترتیب من باوری قوی  به ضمیر درونی و فرآیندهای تحلیلی یافتم. من اصلاً با تجزیه و تحلیل مخالف نیستم. من آن را یک عنصر می دانم. من فکر می کنم مدیریت عمل و روشی است که تا حد امکان از وجود علم استفاده می کند. اما تاکید بیش از حد بر مسایل تحلیلی می تواند مخاطره آمیز باشد. لذا سیمون هم به صورت مثبت و هم به صورت منفی بر من تاثیر گذارد. 
زمانی همسرم که یکی از مقالات قدیمی مرا خوانده بود، از من خواست کتاب روانشناسی خودآگاهی نوشتة رابرت اورنستین  را به او قرض بدهم که نخستین کتابی بود که تحقیقی جامع را دربارة نیمکره های چپ و راست مغز در بر می گرفت. من فکر می کنم آن تحقیق تاثیر بسیار زیادی بر من داشت. 
موضوع دیگری که بر من تاثیر گذارد، تجربة شرکتم در برنامة بین المللی مدیریت بود که همواره فعالانه در آن حضور یافته ام. حقیقتی که من از طریق این برنامه با آن آشنا شدم، انتقاد از برنامه های فوق لیسانس مدیریت بازرگانی بود. منتقدان می گفتند که شما در این برنامه ها چه می کنید؟ حضور در این برنامه و آنچه از آن آموختم  واقعاً بر من تاثیرگذار بوده است. 

فکر می کنید در قرن 21، شرایط کسب و کار چقدر متفاوت خواهد بود؟

احساس من دربارة پیش بینی آن است که اگر کسی می توانست حوادث 11 سپتامبر را پیش بینی کند، می تواند موضوعات دیگر را هم پیش بینی کند. به عبارت دیگر، هیچ کس نمی تواند هیچ موضوعی را با دقت کامل پیش بینی کند. بنابر این چنین پیش بینی هایی به تنهایی هیچ ارزشی ندارند. این همان وضعی است که پیتر دراکر  هم به آن اشاره کرده بود. 

اساساً، پیش بینی ها بر اساس استنباط شكل مي گيرند. افراد خوش بین، آنچه را  دوست دارند و افراد بدبین آنچه را  دوست ندارند، استنباط می کنند. هیچ کس هم به استنباطی دقیق نمی رسد. اما هیچ کس هم از این موضوع مطلع نیست زیرا افراد دوباره به گذشته باز نمی گردند تا آن را بررسی کنند. لذا به نظر من، چنین پیش بینی هایی فقط اتلاف وقت است. من می توانم دربارة روندهایی که از نظرم مثبت یا منفی هستند، صحبت کنم اما این را نمي دانم كه کدام یک از آنها برتر است . 

مثلاً طی بیست سال گذشته، روندی را که به شدت منفی یافتم، ارزش سهامداران و نگرشی است که آنها در قبال مدیریت دارند. اقتصاددانان  بر جهان چیره شده اند. این یک عامل منفی است زیرا توازن به طور کامل بر هم خورده است. امیدوارم روندی دیگر که گسترده-تر، انسانی تر و  آزادانه تر باشد جایگزین ارزش سهامداران شود ، تا این توازن از نو برقرار شود. 

برای مقابله با چنین تحولاتی، به چه مهارتهای جدیدی نیاز است؟

من فکر نمی کنم آنها مهارتهای جدیدی باشند. حتی معتقدم که آنها مهارتهایی بسیار قدیمی هستند. به نظر من مدیریت تغییر زیادی نکرده است. ما در زمانی هستیم که باید آن را مدیریت قهرمانانه بنامیم ، یعنی دورانی که قهرمانان آن، با یک استراتژی جدید و موجی از ادغام های گسترده، با اسبهای سپید خود می تازند. این رخدادهای مهم ، نقش بسزایی در قبال سهم شرکتها در بازار دارند. این قهرمانان تحلیلگرانی موفق در زمینة امور مالی و بازار هستند اما زمانی خاموش می شوند که یک شرکت تنها یک یا دو سال پس از فعالیتش فرو می پاشد. نورتل  یک نمونة خوب است. 

امیدوارم ، کمی هم به عقب بازگردیم. به نظر من، مدیران خوب افرادی اندیشمند هستند. مسئولیت پذیری اجتماعی، مهم تر از ارزش سهامداران است. مسئولیت پذیری اجتماعی یعنی التزام به قانون و اینکه هیچ کس از آن مستثنی  نباشد. مدیران باید تمامی ابعاد شیوه ها و استراتژیهایی را که مطرح می کنند در نظر بگیرند. این موضوعی است که من آن را «مدیریت کامل» می نامم. ، مقاله ای به نام رهبر به رهبر را در باب این موضوع منتشر کرده ام. 

در آن مقاله گفته اید که مدیریت خوب هنوز مبهم است و فشارهای کسب و کار نیازمند رهبرانی بزرگ است. هنوز هم همین

اعتقاد را دارید؟ 

مطمئن نیستم که از کلمة مبهم استفاده کرده باشم. به هر حال باید همه چیز روشن و سر جای خود باشد تا سازمان پیشرفت کند. همین امروز با یکی از همکارانم به نام مگ گراهام  صحبت می کردم که کتابی را بر اساس 50 سال تجربه اش از ادغام ها نوشته و این کار را عالی و بی نقص انجام داده است. افراد زیادی در خصوص این موضوع کار کرده-اند. مقابله با چنین فشارهایی، نیازمند استفاده از تکنیکهای مناسب است. به هر حال این فرهنگ چنین ادغام هایی است که باعث موفقیت شرکتها می شود. 

آیا پرسشهای جدیدی در باب مدیریت وجود دارند که باید آنها را می پرسیدیم؟

من به گفته های قبلی خود بازمی گردم یعنی اینکه پرسشهایی قدیمی در باب مدیریت وجود دارند که باید پرسیده شوند. من فکر می کنم باید نگاهی عمیق تر به  مدیریت و سازمانها داشته باشیم و سعی کنیم  موضوعات را عمیق تر درک کنیم. ما باید مدیرانی اندیشمند تربیت کنیم و همه چیز را عمیق تر از آنچه  به نظر می رسند، درک نماییم. 

چگونه شرکتها می توانند فضایی را خلق کنند که هم سودآور است و هم مکانی خوب برای کار کردن افراد است؟

باید مجدداً بر این موضوع تاکید کنم. ما بیش از هر چیز به مدیران فکور نیازمندیم. هر چه مسئولیت پذیری اجتماعی در سازمان بیشتر باشد، محیط آن برای پیشرفت مساعدتر خواهد بود. به سازمانهایی بنگرید که شاهد عملکرد بالایی بوده اند یعنی خوب هستند، خوب باقی مانده اند و همچنان به خوب بودن خویش ادامه می دهند. شرکت شل  یک نمونة خوب است. شما شاهد درکی عمیق، فرهنگی عمیق، تعهدی عمیق و باوری عمیق نسبت به کسب و کار در این شرکت هستید. اینها شاید موضوعاتی قدیمی تلقی شوند اما اهمیت بسیار زیادی دارند. 

برای اطلاعات ببیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 .  استراتژی سازمانی راهنمای مدیران و کارآفرینان(مقدمه)

2 .  استراتژی سازمانی - چگونه تدوین می شود ( پایانی)

3 .  جان آدیرکیست ؟ | از رهبری مبتنی بر عمل چه می دانید ؟

4 . استراتژی چیست ؟ | راهبرد چیست ؟

5 . چه درسهایی از الگوهای تکامل استراتژی ( راهبرد ) می توان گرفت ؟ بخش اول

یک جمله یک درس

« فرآیندهای کلیدی مدیریتی به شدت پیچیده هستند، بیشترین حجم اطلاعات را به دنبال دارند و از فرآیندهای ذهنی بهره می برند.» هنری مینتزبرگ

« مدیریت حرفه ای ابتکاری است که آن قدر بر اثربخشی سازمان تاثیر دارد که حتی می-تواند کارآیی چنین سازمانی را نابود کند.» هنری مینتزبرگ